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虽然截止今日，这场席卷全球的新冠疫情疫情在国内的影响呈逐渐消退状，复工的复工，复学的复学，大家的生活逐渐进入常态化，但因疫情影响暴露出来的问题也才刚刚显现，大到国家机制的建设，小到个人习惯的养成。民间俗话说“好事中有坏事，坏事中有好事。”就拿这次疫情而言，一面是恶魔般病毒的入侵，一面是全国人民凝聚一心抗击疫情；一面是与疫情做斗争，多多少少影响了我们的正常生活，另一面也因疫情将各个行业的不足暴露无遗。就社会组织而言，针对此次疫情暴露出来的问题在近两个月时间里不断反思，从政社协同到社区动员，从机制到响应，各领域都有所反思。

按道理“员工技能难以应对新的项目需求”这个问题应该是个长期、常态及共性的问题，与此次疫情没有太大关系，或许只是因为此次疫情将这个问题暴露出来，显得更迫切和突兀罢了。那么要回应这个问题就需要做好长期和常态的准备，显然急功近利没办法。上次跟大家分享“员工复工状态难以恢复”的解决办法时候提到了学习，我们是将学习纳入机构治理层面，纳入考核机制，以此来督促员工学习。我觉得在这里同样适合解决“员工技能难以应对新的项目的需求”这个问题。常言道“活到老学到老”，疫情属于非常态，但学习应该是常态化的，我借此机会分享一下一山一水关于学习的几点经验： 

首先，在机构内部树立学习的重要性。一山一水在招聘员工时，关于员工的能力模型中就明确提到“员工的学习能力”，作为一家要具备核心竞争力的社会组织，员工学习能力的强弱代表了机构的强弱，我们要不断面对新的社会问题，而且要去尝试解决这些问题。

过去人讲“三十年河东，三十年河西”，现在恐怕不是这样子了，很可能用不了三年时间就会发生翻天覆地的变化，不具备学习能力，就没有能力解决瞬息万变的社会问题，也无法让机构做到可持续发展。此外，疫情过后一山一水将绩效考核做了调整，将过去的单纯的针对业务考核分为业务考核加学习考核，其中学习考核占到整体考核分数的 40%，这是将学习纳入机构治理的层面的来体现其重要性。

还有就是员工的薪酬也与学习考核息息相关，加薪机制是建立在绩效考核的基础上，绩效考核影响年度加薪。这也是在机构治理层面体现学习的重要性。最后，鼓励员工参加各种专业学习和交流培训会议，机构都会提供相应的保障工作。 很多时候大家提出问题都是希望能紧急迫切的解决问题，以上分享显然不能满足大家的迫切性。 

其次，技术性解决方案，包括行为与态度、学习与工具、交流与分享的重要性。先从行为与态度说起。面对新项目我们首先态度要端正，不仅是面对困难学习保持上进的态度，还有解决问题的态度也很关键，这直接决定我们后期的行为。胆怯、恐惧，十有八九会知难而退，相反积极努力应对或许我们已经就成功了一半。

学习与工具，这是讲我们学习过程工具的重要性，善于利用工具会在我们解决问题时起到事半功倍的效果，比如因为疫情而风靡全球的网课，过去大家对网课有着不同的认知，但是这次疫情让我们对类似腾讯会议、钉钉等工具不但有了更新的认知，而且有了很多体验。
   交流与分享。我们一直相信人的知识有 70% 是听来的，30% 是通过书本得来的，因此交流的重要性可想而知。一山一水在机构内部一直在推小团队交流分享机制，大家把各团队面对的最新问题或者知识点拿来交流分享，抛砖引玉，不断完善，从而相互促进。

03邢军老师分享

员工现有的经验不足以面对新的项目需求，这个问题首先要问机构，从机构的根源来挖。

第一，机构的愿景和理念偏向哪种风格？偏向于创新，那肯定对人的要求更讲究效率，更讲究创新意识，对人的主动性要求更高。偏向于稳定，对人的要求更偏向于实干，那就逐渐的加强培训，慢慢增强技能，跟上机构的发展。

第二，机构的管理偏向哪种风格？偏向于结果导向，那可能更不拘一格一些，偏向于按部就班，那更多是注重规则性。

第三，机构的制度设计是什么风格？遵照这个设计，从对人员的招聘、管理、交流以及激励制度，都要围绕前面的愿景、理念以及运营风格来运作。机构要帮员工进行职业规划，告诉他机构的风格，让他跟机构形成合力，能更好的契合，简单说，就是跟机构的三观是不是合。

第四，遇到员工现有的经验不足以面对新项目需求时，机构和项目负责人要先进行自我审视，机制设置以及管理风格上是不是对员工有了负面的作用，是否在项目安排上超出了员工的能力范畴，查出来后，根据实际情况再针对不同情境制定方法。

第五，对员工产生原因的认定。这个往往需要一段时间才能知道，毕竟机构肯定很多人，不到特殊情况，很难知道一个人的真性情什么样。问题的产生是因为员工自己的性格原因，还是环境原因，还是机构运作原因，根据现有的情况再选择方法，要进行督导，还是帮扶，还是暂时搁置等。

解决完机构层面，再来看员工层面。

第一，看员工对行业的态度，是仅仅当做一份工作，还是想把这个作为事业。

第二，看员工对职业的态度，是追求安稳，还是愿意奋进。

第三，看员工对机构运营和项目开展的态度，是主动还是被动，还是说想做而能力暂时达不到。

第四，看员工对困难的态度，积极还是消极，还是逆来顺受。

以上这些态度的不同，决定了不同的处理办法。

分析了机构和员工自身，再来看当员工的能力不能达到机构或项目要求时，机构与员工之间如何依据情理法来处理。

第一先培训，作为机构都要生存。特别是在疫情期间生存比较难的情况下，首先是机构要生存，机构是为社会服务而不是为个人。员工出现这种状况，在分析原因后给员工培训能力。

第二是转岗，员工的适合岗位不同，有人适合对外开拓，有人适合内部守护，对机构来说，最大的价值就是人，人能用在合适的岗位上，是一个管理者应该做到的。

第三是解聘，有的人很好，但事情做不成，或者事情做成了，但态度不好。就只能按照之前定的制度，该解聘的解聘。有的人有示范作用，对整个团队的效率会有不良影响。

我觉得，遇到能力不足的问题，对员工就是培训、转岗、解聘三个方式。但前提是你有相应的制度以及跟员工之间进行了充分沟通。机构和员工彼此之间要形成共享共赢的状态，机构是由员工组成的，机构需要员工达到理念，我们机构在对员工的激励上，是鼓励“创新试错”，倡导“多劳多得”。

在员工之间，肯定会面临挑战，遭受挫折，遇到迷茫，经历失败。所有机构都会这样，个人也是如此，提倡机构的精神，就是永不言弃，创造价值，收获成长，赢得荣耀。只要是心态是积极的，就允许失败，面对困难，要去尝试探索，我们要为自己，为机构，为服务对象，特别是为社会创造价值。最后，我还想说能力不是机构拿了多少书，请了多少老师，而是员工自己积极争取，如果他自己是无所谓的心态，那他和机构的三观是不合的，机构不可能强行拖拽个人能力提升，学习的主动性第一。

以上是“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享第五期的内容整理，对于“员工现有经验和技能难以应对新的项目需求，不知道怎么突破，怎么办”，点击阅读原文可以查看直播回看。你有什么观点，欢迎在留言区分享出来。

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