文章导读

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大家好，我是艾琳，是益修学院的联合创始人，也是目前的 CEO，益修是垂直于公益领域的教育平台，目前平台上已经有 1000 多门课。

首先，我们先审题，我理解机会是恰逢时机，需求和供给要在同一时刻匹配，要识别是不是一个机会，我们作为供给方，要明确自己想要什么，能做什么，不擅长什么，资源要放在哪里，把握机会要先练好内功，不要让机会变成伪机会。

其次，今天分享两个工具，都是关于修炼内功的。第一个工具我们叫它画象限看重点，这个主要用于当你不清晰几个要素之间的关系，可以用做图的方式去理清。我自己在想不通的时候经常会拿来画一画，很多困惑出现时能理清思路。

 

这个工具其实就是一个横轴和一个纵轴，拿我们自己举例，在一下子看似有很多可能的合作时，反而有很多不确定，那怎么办？借用这个工具，我把横轴定义为当时思考的问题，选择什么人作为我们的主要客户，我们在左边写上机构，在右边写上个人。纵轴就是思考我们给客户提供什么样的服务，大体分为线上和线下，画完图之后呈现了四个象限。对我们机构来说，所有业务都可以填在这些象限里面，当看到这个图，可以对整体业务有很清晰的概念。

我们还可以根据这个四象限图去思考，业务是不是过于分散，机构做的事情是不是主要客户的诉求，我们投入到主要业务中的资源是否足够，疫情之下工作内容怎么取舍等，疫情期间可能有种种机会，我们可以使用这样的工具带领团队进行讨论，做出对机构最重要的选择。

特殊时期，会有很多诱惑和不确定，但基于我们的使命愿景，才是要长远走下去的路，要客观的审视我们是不是要因为当下的情境去进行一些调整。

上一个工具偏向于机构发展有什么机会，第二个工具偏向于员工发展有什么机会，即每周 OKR 交流，在短周期里看到效果。很多负责人想有确定解决方案后再告诉员工，但机会不是通过一个人去把握的，需要全机构参与，共同讨论。在这样一个充满不确定性的时代，在疫情期间更要给员工空间去尝试，动员他们参与到研发创意、探讨方案的讨论中，分担负责人的压力，共同度过机构的难关。

右上部分是季度目标，相对来说比较长远，要到三个月以后才能看到结果，但目标一定会落实到具体的指标。关键结果后面括号里的 5/10 是基于 OKR 的一个理念，即制定 50% 机会可以实现的目标，目标要高于当前的行动能力，必须努力才能达到。目标要有关键结果，一般建议关键结果不需要很多，且中间要有连结，聚焦到目标。

左上部分是本周的关键任务，把季度目标拆分成每周要做的事情，这些事情与季度目标息息相关，不仅要写具体的事，也要把期待的结果写明，其中 P1、P2 代表重要程度的区分，同样不建议超过 4 个。

中间左侧部分是未来四周要做的事情，用来提醒自己即将要做的事。中间右侧部分是状态指标，不容易直接衡量，更趋近于团队自评，绿色代表良好，黄色代表一般，红色代表不合格，关于到人的改变，提醒我们优化工作状态。

表格下方是评估自己上周关键任务的完成情况，我们会在每周周五或者第二周的周一回顾反思，也包括对自身状态的改变情况。

当我们用 OKR 工具去和员工沟通时，也能让他静下心去关注他要做和能做的事，甚至关注到他自身的成长。当然，OKR 的前提是要对机构的使命清晰，如果这个不清楚，当聚焦到具体任务的时候会觉得六神无主。

最后，虽然是老生常谈，但还是回到社会组织的使命，我们的机构会不会被一次疫情打垮，我们要做的事是不是值得坚持做，我们原来做事的方式是不是唯一的方式，这些需要我们调动员工一起来思考。

疫情期间，我看了很多书，最近看了陈春花老师的《危机自救》，分享两个最打动我的点。一是，疫情间我们更要以平常心面对，专注当下，积极主动，顺其自然。二是，不确定的是环境，确定的是自己，与其尝试预判未来，不如关注自己的能力，提升机构的内力。

面对疫情，机构未来的发展机会在哪里？疫情的影响比想象的严重得多，各行各业都受到冲击，但是对我们机构的影响比较小。

这个源于七八年前，我在大连接待过稻盛和夫，他当时提到一个概念，叫水坝式经营，这个对我的影响很大，想做一个百年机构，就要考虑各种风险，政治的、经济的、自然的波动都会有冲击，最理想的方式就是把你的资金和资源像水一样储存起来，他叫水坝式经营。

所以自七八年前我们就开始这样做了，首先不做超格的事情，每次做项目都从所得的钱里提取 10% 左右存起来，作为机构的发展基金，基准就是我们机构在没有任何进账的情况下能坚持开一年工资，这个基金另一个优势就是在遇到大的机会时，可以迅速投入使用，因此在疫情前期我们是心中有底的。

另外，在社会外部重大变化中往往会带来机会。在三年前共青团面临改革，人员及财政资金都在精简，很多社会组织选择停止合作。而我们却选择在这个时候开始跟共青团进行深度接触，因为我们在想，虽然共青团资源变少了，但原有的工作还在，需要外部的社会组织去承担。后来，我们成功转型为本省最大的一家青年枢纽机构。

这是因为我们机构服务的客群是青年，使命是最重要的，他界定了我们为谁去服务，如果要更好地为客户服务，实现使命，共青团是我们迈不过去的一道坎，也是我们最大的支持伙伴。后来我们想明白了这件事，看起来共青团的资源少了，但同时共青团因为人力资源的不足，他们会将部分职能释放出来，这恰恰是机构成长的契机。

 在谈到组织管理问题时，很多人都在内部寻找，但实际上组织内的建设发展是依托于机构外部需求的，当针对外部的需求来调整机构内部人员架构时，就可以使机构再往前走一步，回顾你的使命，重新制定新的发展战略，这是比较好的方法。

拿我们自己为例，在疫情出现的第一时间，我们推出了志愿招募信息，我们成立了志愿者联席小组，通过网上报名，一周内就有三千多人报名。随后就设立了省级的疏导、心理、秩序维护、便民的支持队伍，并将三千多人的志愿者整合，以各个市和区县划分，之前好多年想打通区县志愿者通道没有打通，但是因为这次疫情的外部力量干预，迎刃而解。

在疫情中后期，我们要根据各地的需求来提供服务，如心理援助、医疗支持、物资募集、秩序维护、宣传设计等，也发现实践是最好检验伙伴，优化内部人员能力的方式方法。

最后，还是要一直聚焦自己的领域和使命，关注结果，保持专业，用一生只做一件事的心态等待机会的到来，就会有质的改变。

每个人生来就应该享受成功和生命的终极意义，以下十个问题我经常拿来思考，也供大家参考。

一，弄清楚你是谁，你的核心优势在哪里；二，为卓有成效和自我实现而重新定位自己；三，找到你存在核心价值和理由，这也是机构存在的价值和理由，把机构当做可能改变社会实现价值的平台；四，把你的人生当做你的最后阶段；五，计划不起作用，计划再严谨，也不如外部变化快。六，了解自己的价值观，会形成自己的准则和底线；七，定义善始善终对你意味着什么，一定要有结果；八，了解播种和收获的区别，一些资源如果不能在短时间内转化为成果的话，维持这些资源就会成为你的负担；九，有良好的的意愿是不够的，要界定结果；十，认识到不学习和不成长的代价。

 

回到这个议题本身，大家都想知道疫情期间我们该怎么办，但我很实在的跟大家说，没人能告诉你接下来该怎么办，因为接下来怎么办只关乎你自己。对我来说，最大的启发就是回归常识，因为我们是做互联网的，做了个 APP 叫志愿汇，我们就会重新思考到底什么是流量。

第一，认识自己才是最为重要的。

 人的理性和知识并不能解决我们面对的所有问题，现在更是深刻认识到，很多事情和我们本身没有特别大关系，很多是因缘际会的结果。

我们从西方学来了目标管理，很多机构和企业都在谈目标管理，通过目标达成与否来判断我们是否成功，包括我们每年制定的发展规划等，我现在觉得意义不是很大，因为实现与否有太多外来因素，不是单纯人为可以影响的。

不是说应该没有目标，而是说组织更重要的是立志，我们自己到底要做什么是最重要的。当你觉得任何事物发展都有其发展规律的时候，才是拥有了最积极的人生观，我们更关注要去做什么事情而不是结果好坏，不要过度关注结果。

儒家有个观念是无所为而为，就是做事情和事情本身成功与否没有太大关系，只是因为这个事情是正确的所以要去做。从这个角度去想，机构的生存发展也好，员工的生存发展也好，并不重要，因为这些事情不是单纯人的理性、知识可以去解决的，我们现在更加深刻地认识到了这个问题。

你唯一能做的，就是认识你自己，你的机构到底要做什么事情。

西方的知识和东方的思想虽然有很多相同之处，但其中差别也很明显，比如德鲁克的思想，他认为愿景使命价值观是为了有助于我们完成目标的手段，但是对我们来说，愿景使命价值观就是我们存在的理由，所以疫情期间机构的发展、员工的发展都不是最重要的，最重要的是我们要知道我们该做什么。

以上是第一个问题，认识自己才是最重要的。

第二，就是我们该怎么认识自己。

这个问题其实非常难，在罗素的一次演讲后，主持人问，如果有最后两句话，你希望对世人说什么，罗素说，我们理解的事实真的是事实吗？我们永远要知道，我们认定的理念，和真正的理念之间一直存在着差距，我们认识自己越深，机构发展才更有基础。

所以，我很大的感触就是认识自己，认识到我们、机构可以做什么，不能做什么，尤其是在疫情期间，做减法比做加法更重要，一定要认清哪些事情不能去做，不要慌张的试错，减法是最关键的。

第一是做减法，第二是找到机会在哪里，我们机构近期做了扶贫的第三方平台，我们做这个事情，是基于我们认知自己的结果去做的，这个事情成功也好失败也好，不违初心。

所谓的平常心，就是做事情的时候把自己从这个事情里剥离出来，就是认认真真踏实的去做自己认为正确的事情，不要过于计较结果，因为它的成功与失败不是自己能完全决定的。

机会就在常识里面。任何事情的出现都有前面的缘由，不是像疫情这种突然出现的危机，那一定是很久的积累突然爆发，温铁军老师提到建国以来中国应对过八次生死存亡的危机，其中每个危机都彼此相连，这时候我们就能总结出危机的规律，中国的机会在哪里，在乡村，在未来一段时间里，最重要的事情就是乡村振兴。

第三，社会组织为什么会遇到危机呢。比如没有钱了，为什么会没有钱，因为没有项目做，那为什么会没有项目。项目是因为一个需求，我们去解决问题满足需求，那么这个需求还在不在，如果需求还在，我们现有的条件还能不能满足。

可以不停追问事情的本质到底是什么，追问的过程就是自己找到发展方向的过程，只有问自己才能知道接下来该怎么办，一个问题问十遍，就找到了最本质的可能性，不过也只是可能性，因为外部还在不停变。

比如做养老服务，疫情期间不能进行，但自己能力还在，需求也还在，那只不过缺少的是一个工具，那去寻找就可以了，但如果随着外部变化，这个需求消失了，那就要思考其他的可能性。个人最重要的思维是学习的思维，组织最重要的思维是增值的思维。

以上是“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享第五期的内容整理，对于“想了解，疫情期间机构发展和员工发展能有什么新机会，怎么办”，点击阅读原文可以查看直播回看。你有什么观点，欢迎在留言区分享出来。

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