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第一点，要先明白这个问题是不是一个真问题，疫情是不是导致减薪或者裁员的根本原因。 我自己的观点是，疫情对每个人影响都特别大，所以我们往往就把问题归咎于疫情，疫情导致机构收入减少，导致减薪或者裁员，疫情肯定是直接因素，但不能全部归咎于疫情。减薪或者裁员，并不只在受疫情影响时才出现。公益组织可能因为经营不善，管理不当，来自员工方面的理由，本身不适合发展的需要，也会出现减薪或者裁员。这是社会组织在发展过程中必然会面临的问题。所以应对减薪或者裁员，机构要做好基本功，把内功练好，更好地打造这个团队，我觉得这是整个机构发展的基本之一。

第二点，我们激励团队的目的是什么，表面看，我们激励团队是为了让他更好地完成机构的使命，完成机构工作。但如果我们只从这个表面目的出发去激励团队，不能长远解决问题。激励员工本质上是什么？本质上激励员工既是员工个人的需要，也是机构发展的需要，同时也是社会的需要。明白目的之后，我们再来采取一些措施激励员工才能更好地找到方法。员工在自己的职业生涯规划中要发展，所以他的内在潜力需要被激发出来，为了实现自己的使命，机构也需要做好员工的激励工作。社会存在很多问题，需要一个个的个体努力去做好，也需要机构把团队激励好，这就是要明确我们激励员工本身的目的.

第三点，怎么激励员工。谈到激励员工我觉得有一些误区。商业领域或者政府部门对于员工激励的经验有可能适合社会组织，但是简单套用到社会组织一定有问题。
本身公益慈善领域跟政府部门和商业领域有很大不同，首先目标不一样，不能用简单套用商业领域或者政府部门的方法。社会组织领域一直强调是为了解决更多的社会问题，为了帮助更多有需要的人，激励员工不能把物质奖励和职位提升作为主要激励方法，这样不会长久。社会组织领域激励员工还是要将社会使命感放在首要位置。激励员工个人，需要去分析个人在社会组织的需求到底是什么，我觉得大体上可能有四个方面：一是基本的生存需求，满足基本生活，二是团队的归属感，三是工作在这个团队里是希望得到尊重，四是自我价值的实现。看清楚这四个需求方面后，再看激励团队，就从这四个方面出发。

如果是付给他的薪水不能满足他的生活，激励手段就要满足他生活的需求。如果有很多工作上的情绪得不到回应，这需要帮他营造一个安全的氛围，得到同事的支持。如果是他的工作不能得到尊重和认可，就要团队帮助员工明确价值。个人发展需要方面，要给他足够的成长空间，提供一个机会去实现他想做的事。这就是我自己的看法，对症下药，针对激励，要把现实情况和他的需求匹配起来。

02张伟老师分享

激励在项目管理领域是非常值得研究的部分。在任何时候做项目管理和机构运营管理都需要关注激励这个课题。

今天我就从项目管理的角度来谈谈什么样的激励比较好，我的分享有一部分来源于项目管理PMP体系的内容。

第一个是大家应该非常熟悉的马斯洛需求层次理论。马斯洛把人的需求分为两个部分，一是低层次的需要，包括生存需要、安全需要、情感需要。二是高层次的需要，包括被尊重的需要、自我实现的需要。人的需求在一段时间内会发生变化。
比如现在，在疫情之下，探讨疫情前和疫情后所需要的东西不太一样。经历了一段时间，或者是经历了一些事件后人的需要是会改变的。怎么样才能最好地去激励一个人，肯定要根据他的需要去激励。当低层次的需要出现时，激励如果是高层次的，就达不到很好的效果。而当他的低层次需要已经得到满足了，我们要考虑是不是从高层次的需要给予他激励。马斯洛的需求层次理论是在激励中非常好用的理论，机构的管理者或部门的负责人可以从这样的理论中参考，去找到合适的方式。除了马斯洛需求层次理论外，还有两个我觉得在日常工作中比较常用。

第二个是我们所说的XY理论。 这个理论有两种假设。第一个假设是人本性懒惰，而且懒惰有时会变成惯性。比如疫情期间停工停业，学校更是到现在也没有全部开学，学校社工从开始放寒假到现在一直就是在家办公，有一部分学校社工在从家里办公回到正常办公有点不适应。有些人比较懒惰，因为长时间没有回到正常工作岗位的关系，把懒惰变成了习惯。像这种类型的人，这个理论认为他们的需求基本上是比较低层次的需求，他们工作最主要的目标是获得报酬。第二个假设是人本性勤劳，愿意主动承担责任，而且具有一定创造力。可以去思考一下，你身边会不会有这样的一群伙伴，在困难的时候愿意跟你站在同一条战线上同甘共苦。这样一类人我们要怎么激励呢？可能要给他定更多的目标，给他更多的工作，让他感受到责任，或者给他一个目标激励他去实现，帮助他去实现，在实现的过程让他获得成就感。所以激励不能一刀切，不同的人不能用一种方法实现激励。

第三个理论是赫兹伯格的双因素理论。这个理论把所有工作中的因素而分成两种，一种是保健因素，就是会使人不满意的因素，如果这些因素做不好就会让人感到不舒服，比如不给员工发工资，办公环境糟糕。这些属于职场中的保健因素，这些因素做不好别人会投诉你。这些因素得到改善后，员工对机构的满意度会上升。但这些因素的改善到了一定程度，无论你再怎么调整改善，也不会对你的员工产生刺激或激励的作用，因为它是保健因素。另一种叫激励因素，能促使你的员工更积极地完成工作。激励因素跟保健因素相对，是令人满意的因素。比如我们的兴趣爱好，对于前途的想象，这些因素对员工都有很好的激励效果。 我们所说的双因素理论，把部分的激励因素归到了保健因素里，又把一些保健因素归到激励因素里。之前有一个非常有趣的探讨就是工资属于保健因素还是激励因素，我们觉得这要分不同行业。所以保健因素和激励因素也是值得我们社会组织的管理者去做深入思考的，考虑到底什么样的因素才能对员工有激励作用。

再讨论疫情之中激励应该怎么做，其实我觉得激励理论不论是在疫情之外还是疫情之中都可以用，是广泛适用的原理性的东西。有时候，有些机构裁员或者是降薪，不全是因为疫情，有很大一部分是因为运营管理不善等原因。但是如果真的因为疫情导致项目拿不到，或者资金短缺，暂时需要降薪调整，首先看有没有更好的选择，不裁员肯定是最好的，不裁员的前提下，可能就有部分的人要降工资。 在降薪的时候，要看管理者有没有好的策略，可能更多的时候需要同甘共苦的概念，是共担风险和责任的概念，需要安全感、使命感和责任感。还有就是已经做完降薪裁员这些事情后，要更多地和关键性员工坐下来谈一下，建立使命感、安全感和责任感。疫情之后的激励，要在你的员工的安全感、使命感、责任感已经建立好的情况下，再去谈怎么样去激励他的需要。有一部分的工作是要在激励之前就要去处理的，比如员工在疫情过后的不安全感，有一些员工可能会担心自己会不会被裁掉，要为他们树立安全感。激励的方法有很多，不同的理论的指导下，要分人激励，还要分需激励。我觉得这是在把安全感、责任感建立的基础上，根据不同管理学的经验指导，选择适合的方法将激励的工作做好。

03魏晨老师分享

先跟大家分享一个阿里巴巴的故事，非典期间阿里巴巴的业务基本瘫痪，解散、裁员，还是降薪，也面临一样的难题。今天社会组织面临的困难还远到不了那种程度。当时的阿里巴巴，其他的举措不说，他们有一个坚持的做法，就是每天他们的高管都会打电话给每个员工，开头的第一句话是“这里是阿里巴巴”。非常小的一个举措让当时的很多阿里巴巴的员工，包括他们的家属心里充满了温暖。 激励，一般我们的理解都是物质的激励，或者情感的简单激励，而阿里巴巴这种做法，实际上是选择一种态度，选择一种新的角色，就是愿意跟大家同甘共苦，愿意和一线员工走在一起，表现出非常强的共情能力。这种共情式激励在心理学上有一个非常明显的特点，就是我和你都在面临压力，我愿意跟你同甘共苦。裁员或者减薪到最后都是行为选择，但首先在角色的塑造上，他做到了。

这提示我们有两个角度去思考问题，激励实际上一方面是个体激励，有马斯洛的需求层次理论等。另外一方面就是组织行为，在一个团队里面，整个团队制度化、结构化的特点也会形成一种激励作用。所以要跟大家分享两个层面，阿里巴巴这个两个层面都有，第一个层面满足了个人心理上的感受，不仅是激励，而是激励的基础，是安全感和认同感。第二个层面，作为组织来说，所有行为都不是个人意图的反映，而是组织意图的反映。第一个，从个体的角度上，组织有没有体现出跟员工共情的能力。我们自己也是学习企业的做法。我们机构疫情期间规定，主管每天要跟每个一线员工至少一次联系，每天要有一次总结会，每天要有开工会，每天有日清会，要知道员工在家里做什么，需要哪些帮助，我们有没有沉下去，这是非常重要的激励的前端基础，就是共情。

第二个，利用三种有效的组织行为杠杆去撬动员工的价值激励。我们机构没有选择减薪，而是开辟第二曲线，我们觉得减薪无法体现同甘共苦的价值观。在同等薪水下，如果服务工作量不满，那我们就思考怎么让他的工作量满。在满足工作量的过程中，我们就开发出了非常多的激励办法，比如机构的课题制、研究制、督导制、分享课程等，这个过程里大家都会感觉到在家里办公依然有价值，这不仅物质激励，更多是价值激励。机构需要让每个员工感知到价值激励，这个价值激励不是空的，不是说你对机构非常重要这一句话，而是通过行为表达出来，你要去研究怎么让对方感知到自己是对机构很重要。在工作量不满的情况下，应该让他去满服务量，我们倡导机构员工在疫情期间去做志愿者，这个也可以折合一定的工作量，这是为社会贡献的价值，一样可以体现在物质价值当中。大家会看这个价值就上升到不仅对机构很重要，对社会也很重要，这是价值激励的第二个层面。第三个层面，如果大家仍然有意愿去做更高价值的选择，机构一样去做一种更新层次的价值治理，这个过程中如果确实解决了机构或社会的某个重大难题，那就是更大的价值，就是创意社会和发展社会的价值。 这三个层面就构成了在共情能力之下，如何利用三种有效的组织行为杠杆去撬动员工的价值激励，就是鼓励他满工作量，鼓励他满服务量，鼓励他满创意量。这三个杠杆作为机构来说，是度过疫情，甚至是转危为机的重要选择。

成都的江维处长讲得非常到位，他对社区工作总结了六个字，还权、归位、赋能。在机构的内部激励中，这六个字依然起作用，这是一种未来的激励，这对他的自我实现非常重要。

第三个，团队激励是组织行为，不是用简单心理学方法。组织中应有团队带头人、组织有制度保障激励、组织激励制度化流程。员工面向未来时，激励他们相信未来是有可能实现战略目标的，这时候选好带头人特别重要。这个带头人要有三头六臂，首先要能“领头”，能带领大家渡过难关，可以做激励工作，得是个“教头”，能培养别人，也得是个“锄头”，能自己做，能及时发现问题，解决问题。他还得有一定的领导能力、现场能力、业绩能力、沟通能力、培训能力、解决问题的能力。如果在之前，团队当中就存在带头人，那这个团队组织行为的激励就能很容易实现，没有这样的人，都要靠领导者个体去解决激励问题，那就很难做到。

通过团队制度化的流程来实现团队激励

团队激励的第一步，了解团队成员的心理状态，在干什么，开不开心，什么样的成长背景，什么样的性格，什么样的行为，哪种刺激、哪种激励他最敏感，有什么方式可以缓解他情绪，他最近生活状态怎么样。面对这些因素，如果只有一个个体很难做到。刚才说的都是共情能力，事实上共情能力是由各个团队的领导人去实现的。

团队第二步，满足员工的需要，简单的物质激励是必须的，关键的问题是你知不知道他现在最能感受到你激励措施的是哪个点，有时候他是需要钱，有时候是需要情感，有时候需要未来，有时候需要自我实现。还有物质激励的保鲜期只有两个星期，综合性激励措施的效应是最强的。

团队激励第三步，具体激励措施除了金钱外还有哪些？还有具体的表扬、积极的团体氛围、角色的肯定。要满足他的需求，非常重要的就是团队氛围，这是平常在具体管理工作中需要去考量的问题。每个员工充满激情其实和机构领导人关系不大，但是他团队领导人的关系特别大，随时随地的鼓励应该是团队领导人去做的事。一般情况下，第一了解心理状态，第二选择最有效的激励，第三通用的办法就是倡导团队管理者及时鼓励，给予表扬，塑造积极的团体氛围。那作为机构领导人来说，其实应该去激励团队的领导者，团队的领导者去激励具体员工。

团队激励第四步，激励里面有相互的尊重。尊重是什么，特别是疫情期间，就是倾听。去听他们遇到挫折的具体感受，在他们表达意愿时，表现具体困难时，除了同理心，非常重要的是怎么创造沟通环境，让他把心里话说出来。

回顾刚才讲的阿里巴巴那个故事，只不过打个电话，在当时就起到了非常大的作用。对阿里巴巴后边技术和产品的迭代起到非常大的情感作用。我们看到共情是激励的基础，特别是在疫情期间应急状态下，在这样一个前提背景下谈激励，他的诉求点肯定是不同的。我们把共情当做激励的前站，没有共情后边那些激励都显得虚假。

最后总结，第一要理解疫情期间激励和平常的激励是有哪些不同。共情非常重要，同甘共苦非常重要。第二个就是我们如果有不裁员、求发展、转危为机的想法，就要知道机构此时此刻员工的大致想法，知道如何用组织行为的杠杆去实现。第三个，作为组织领导人，如果只靠一个人去做团队的激励，那可能实现不了，你要找到那个三头六臂的团队领导人去做四部分最基本的激励。制度化的流程是一是了解员工的心理状态，二是了解员工的敏感杠杆和敏感措施，三是团队领导及时的鼓励、具体的表扬和积极的团体氛围，四是真正的相互尊重。

以上是“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享第四期的内容整理，对于“疫情导致可能减薪甚至裁员，不知道怎么激励团队，怎么办”，点击阅读原文可以查看直播回看。你有什么观点，欢迎在留言区分享出来。

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