针对疫情后期社会组织具体、聚焦的一系列问题，我们整理了 12 个问题，设计开展“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享，不仅为社会组织如何恢复、发展提供建议，更为未来如何应对黑天鹅事件提供思路。

昨天，我们开展了第三场分享，主题是“疫情期间空闲太久，员工状态难恢复，怎么办”，嘉宾是虎孝君老师、郭根进老师、谭红波老师，以下为三位老师的分享内容。

01虎孝君老师分享

我们复工比较早，2 月 10 日就开始上班了。在这期间我们实施了轮流值班制，把团队分成了两拨人，每拨人上一天休一天，避免过多的员工聚集接触。坚持了 20 天左右，在 3 月 1 日后所有员工复工。经过近两个月的工作实践发现，员工在工作节奏上跟以往有非常大的区别，比如说有懈怠、抵触情绪等，工作节奏也不如疫情前，结合我们以往的情况，我希望能给大家分享一点一山一水的经验。一山一水在 3 月中旬开始着手讨论制定我们机构的绩效考核，疫情影响是一方面，另外也是处于机构长远发展的考虑。一山一水现在有 23 名员工，2016 年就实施机构的绩效考核制度，但以往绩效考核都是针对业务的考核，因为这次疫情，恰好也是给我们机构一次练内功的机会。

   重点在绩效考核方面做调整。在过去很多时候我们都在讲，要把机构打造成学习型团队，但其实在机构的治理层面，对于打造学习型团队并没有什么体现，在整个工作过程中也没有体现学习型团队的特点。我们在绩效考核调整中将考核指标做了调整，从过去单纯的针对业务的绩效考核外加入了学习考核。调整后业务考核占 60%，学习考核占 40%，学习考核占比还是非常大的。学习考核重点设置了两块，一是读书，一是写作，各占 20%。其中写作这一块又有区分，一是专业写作，二是常规写作。我们希望在社会发生大变故时，大家工作不便时，通过学习来做调整。另外也是希望将学习型团队坐实，而不是仅仅在口号上，将打造学习型团队落实在机构治理层面，学习绩效考核跟机构员工年终奖挂钩，而且全年的绩效平均分决定第二年是否要加薪。

      甘肃这边疫情没有武汉那么严重，但在大的社会环境改变后，会对我们这些小的个体产生影响，绩效考核的修改也是我们在一个月里和员工进行讨论制定出来的，不单是为了考核员工而考核，也是以此希望员工能重视学习。有个个案，我们机构曾经入职了一个员工，在其他企业有3年的工作经验，但是我们很快发现他的能力与他三年的工作经验不匹配，当时感觉很痛惜，三年工作没有积累任何成长和经验，感触很深刻，因此我们希望我们的员工不仅在自己的机构，哪怕走出去，也能独挡一面。通过绩效考核将对学习的重视程度提高到一个高度，希望员工在我们机构工作的同时，能为未来工作时奠定坚实的基础。无论是在我们机构还是在其他机构，都能成为这个社会里具有核心竞争力的人。这就是我们在这次疫情当中落实的事情。

02郭根进老师分享

   我是苏州汀斯社工总干事郭根进，汀斯目前大约 40 人，主要开展社区服务、青少年服务、监管评估、空间运营等内容。

   疫情期间空闲太久，员工复工状态难恢复，怎么办？这个问题一看就知道是机构的管理者提出来的，因为这阶段机构管理者是最焦虑的，我分享一些我们机构的做法：

一、项目管理

   公益组织最擅长的就是项目管理，那将机构复工这个工程当做一个项目来管理，背景分析（疫情动态）、目标设定、内容设定（制定工作计划、工作量量化）、启动会（全体员工大会）、汇报会（钉钉日志）、复盘会（对阶段性工作进行全盘统筹）等等。疫情期间，总干事就作为复工项目主管，以周为单位制定工作计划，根据每周疫情的实际情况制定发布机构工作安排，具体工作、责任到人、落到指标。
二、团队重组

   在复工初期，由于区域、业务、到岗率和平常都不一样，机构可以重新组合工作团队，跨界跨域合作。我们机构刚复工就打破原有项目组，建成两大条线，线上标书组和线下防疫组。

   副总干事负责线上标书组，带领主管提前写标书、项目书、梳理总结技术手册等；总干事负责一线防疫工作，直接对接不同团队社工。下面的团队也按就近原则、能力匹配原则进行分工合作，这样的跨界跨域新团队，其实很大的刺激了工作的效率。

三、焦虑共情

   疫情期间，机构管理者无时无刻都在焦虑，复工、工资、裁员等，都有危机感。但是很多一线员工是感受不到的。管理者要利用好焦虑感和危机感，这也是我们进行团队的凝聚力打造的最好时机。患难见真情，但也要让大家知道你在患难、你在焦虑，只有共情才能共生。

   比如，疫情最严重的时候我带头，自愿报名成立 7 人的抗疫先锋队，每天在群里反馈我们的工作内容，一方面是让全体员工知道我们在做啥，另一方面是让大家感同身受，我的同事、伙伴，现在正在赴汤蹈火，我也需要及早复工，做好自己的工作。

同时，机构目前项目状况、资金状况等危机，也要及时传达下去，我们要通过焦虑感、危机感营造，机构与员工同甘共苦、感同身受，有助于让员工快速回归到工作的状态。
四、真诚沟通

   员工复工状态难恢复原因不一，有的是因为对疫情本身的焦虑，这时管理者要积极与其交流，同理员工的情绪，一个个沟通交流，掌握员工实时动态，同时给到一定的时间，不宜太急，如两周来调整状态期。

   也有对社工、公益行业前景担忧，比较迷茫，原来我们能做的好像很少，原来我的薪资这么不稳定，这个时候管理者需要为他介绍行业未来的走向、个人职业规划等。当然，这个时候管理者的榜样作用很重要。不管是个人信念还是行动，管理者要做好先锋带头，以自己的工作节奏和激情带动员工。

五、人文关怀

   在疫情期间，由于空间和距离的限制，员工对企业文化和关怀的感知会相对减弱。机构可以设计一些关怀，让员工有更强的参与感。我们汀斯做了三件事：线上云团队，打电话关怀每一位员工；妇女节，机构准备了一份暖心大礼包（生姜、红糖、暖宝宝等）；4 月初机构周年庆，买了蛋糕，开展了线上有奖大作战活动。

当你在社区防疫执勤的时候，忽然接到一个同工的电话、一份机构的礼物，你的心里应该也是暖暖的。这时候组织活动，都能增进团队的凝聚力，提升复工状态。

03张海波老师分享

   今天的话题是怎么提高我们小伙伴效率的问题，在疫情后有特别多组织的工作人员没有找到状态。大量小伙伴已经休息太久了，可能整体效率不高。在这样的情况下，我们怎么提升我们小伙伴的状态，就成了非常大的问题。有些小伙伴可能已经被疫病的信息折磨得特别痛苦了。在这样的情况下，我以成都某家机构为例，从三个方面分享一些策略调整。

01制度上

   第一个是制度上的调整，一个机构无论有没有疫病影响，实际上我们都要去考虑到制度的有效性。像这家机构，现在还是有些小伙伴在家，有部分区域现在还没有解禁，在这样的情况下，机构提出了第一个制度要求，就是衣着和办公位置的要求。

如果你是在家里的话，要在非卧室的状态下开展工作，因为在卧室里面，人天然的效率就特别低。并且因为每天都有早会，所以要求每个小伙伴穿着正常的衣服开会，不能是睡衣。
   第二是日报制度。是内部管理制度上的改变，这家机构最早就倡导每天交日报，日报制度上我不知道大家是怎么安排的，这家机构内部要求明确他每天的工作产出以及延宕的工作内容，通过日报让每人每天都有明确的工作产出。
   第三是这家机构全面实施了关键任务制度。所谓关键任务，是每个月通过月会跟小伙伴确认一个指标，关键任务指标由小伙伴自己提出，然后由机构的核心管理层形成一些遵从 smart 原则的关键工作指标。通过这些指标的搭配，明确了我们每个伙伴在这个月要去完成的工作量，这个工作量决定了他自己要怎么投入。

   第四是大部制改革。原来这家机构是小团队制，以一个街道为单位，颗粒度更细。但实际上发现机构中适合给大家支持和督导的人有限，原有的工作方式，从机构的治理体系上来说，我们对口的人会过多，造成跟进不下去的结果。基于这样的情况，这家机构实施了大部制改革。通过大部制改革。将一个个区作为维度转化成为组织，每个组织设定一个督导，通过这样的督导来推动工作有效进行，并且可以督促到各项工作有序开展。

   以上这些是制度层面的内容，然后就是工作内容上，有些工作延宕了，有些工作给大家安排了一些深入的内容，比如说像研究、归纳等。在这样的情况下这家机构也做了一些工作内容上的调整。

02工作内容

   第一个是加多培训找感觉。因为有些项目暂时没法实施，在疫情的中后期我们做了较多的培训，比如邀请省社科院的专家老师通过在线方式给小伙伴培训。通过这样的分享吸引大家去激活之前对这些项目的感受。

   第二个是分拆工作明计划。小伙伴经过疫病后状态不佳，特别是有很多基层的小伙伴，并不知道他需要做什么具体的工作，或者有时候会忽略掉他具体要做的事。所以通过分拆工作明计划的方式，陪伴小伙伴一起去寻找工作的目标和内容。明确什么时候你要做到什么程度，告诉他我们的预期，通过预期让我们的小伙伴能知道自己要做什么。

   第三个是小步快跑。既然大家效率都比较低，一开始就给他特别大的工作量，其实他很容易处于无所适从的状态，在这样的情况下，我们可以用小步快跑的方式，让我们的小伙伴逐渐找到工作感觉。比如原来可能会说搞一个活动，但有可能把这个工作拆解成为几个小的阶段性工作，两三个小时能完成的工作，让我们的小伙伴可以在完成这个工作内容时，快速找回工作方法，通过一些小工作内容的完成来找回自信。

   最后，就是共同愿景与目标。我们在很多时候，实际上要与小伙伴达成共情，这些项目到底怎么样，我们自己的发展未来怎么样，实际上都需要向我们的小伙伴明确。疫情之后，当我们给了大家工作内容后，我们还是要让大家看到更远的未来和预期。在这样的情况下，我们需要将我们的共同愿景和目标告诉小伙伴，让我们的小伙伴可以知道机构在做什么，这样他自己的目标性会更加明确。

03员工干预

   一是员工心理支持。首先来说这家机构内部，有些小伙伴一天到晚在看与疫情相关的新闻，结果是天天沉湎在疫情新闻和悲观情绪中，这些疫病的新闻已经打乱了他的关注点。在这样的情况下，我们身边有些心理老师可以介入进来，给大家一些支持。比如有个姑娘就不太愿意回到岗位上，通过一些工作，我们让她正确认识这个疫病情况。

   二是内部解困扶助。还有就是成都有部分区域已经解禁了，适当在内部做一些团建，把团队内部的氛围营造起来。还有就是适当给员工做解困，在成都我们的学校都解禁了，学生们已经回到学校去了。我们有很多小孩子，其实还没有回学校，像幼儿园现在还没有回学校，在这样的情况下需要给员工提供一些支持，比如对孩子的支持，因为他现在又要兼顾工作，又要兼顾家庭，建议给他们做一些解困。这种解困其实有很多方面，举个例子，一是在制度方面，这家机构今年针对有这种需求的小伙伴，对考勤做了适当软化。有的伙伴要送小孩子，那要求十点或十点半到岗就可以了，只要是一天的工作指标和工作任务可以完成，这个是可以接受的。还有就是做线下的小型活动，比如我们有些小伙伴的小孩也送不到学校去。我们机构的项目涉及到社区工作比较多，在这样的情况下，我们在跟社区协商达成共识的前提下，在设计项目时可以把小孩带在身边一起参与。这样确保我们的小孩有人照顾。

   三是借款度过难关。最后疫情期间，有些小伙伴资金会比较困难，这家机构内部有暂借资金的机制。暂借资金肯定不能从机构的项目资金当中出。是由机构的负责人少量的暂借一部分资金用于给员工解困，后面工资发放之后分月再把这个资金还回来，通过这样的方式，来为我们的小伙伴舒压，如果不帮他舒压，他的焦点必然在生活当中的问题上，就不能有效的工作。

   总结一下，刚才给大家分享的三个大方面，一是在制度上，是考验大家内部治理，让大家进入到工作状态，我们要苏醒员工的状态。另外一方面要构建制度，特别是像这家机构可能在全城有几十个点位，必须要求信息化管理，日报制度、关键任务制度、大部制改革都是为了更高效的团队管理。第二个就是工作内容上需要让小伙伴们达成共同的愿景和目标，让他们知道机构的未来发展是什么。另一方面，通过一些培训和小任务找回工作感觉。同时帮他分解工作，让他知道下一步要怎么做。第三个就是员工干预，我们要给员工做一些舒压，资金上舒压、家庭上舒压、团队上舒压，让我们的小伙伴们轻装上阵，有助于他们效率提升。

以上是“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享第三期的内容整理，好了，把这篇文章分享出去吧，我们“疫后激活”。