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文章导读
针对疫情后期社会组织具体、聚焦的一系列问题，我们整理了 12 个问题，设计开展“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享，不仅为社会组织如何恢复、发展提供建议，更为未来如何应对黑天鹅事件提供思路，我们开展了第一场分享，主题是“想根据工作情况发放疫情期间工资，但不知道怎么设定标准，怎么办”，嘉宾是顾正品老师、邢军老师、魏晨老师，以下为三位老师的分享内容。来看完整版
01顾正品老师（社工客联合创始人）分享我们机构全职人员只有二十人，分两个团队做不同业务，一个团队是线上，做一些付费的服务产品，一个团队是线下，主要是政府采购项目为主，线上大概有六个人，线下有十几个人，这两种不同的服务框架和内容会导致我们有不同的情况。
疫情对我们的业务影响不同，比如线上，因为疫情影响了大家的收入，人们的选择会更倾向于刚需，比如吃穿住行等，而不是付费课程服务等方面。再看线下，社工的岗位和线下公益项目受影响比较大，受疫情影响很多线下活动无法开展，因此，需要出台一些措施引导团队应对疫情。
我们先是和员工开展了线上会议，一起讨论有没有更好的解决方案，告知了现在组织面临的情况，改变业务方向的同时，对我们工作模式、工作能力的要求都发生了改变，这得到了所有同事的认同。
在针对疫情期间的工资发放问题上，因为我们机构的员工不算多，这方面反而影响不算太大，业务方面虽然有一定影响，我们在商议后，还是按照原来标准发放了，同时经过商量后，现在机构的营收板块会滞后一些，疫情前，我们的工资是当月底发放当月工资，疫情后，征求意见后工资发放时间延后，放到次月10号左右发放，让营收现金流得到保证。
同时薪酬板块也可以进行一些调整，线下的内容暂时不能进行了，那么线上能不能进行一些收费服务或产品的营收，这都需要进一步考虑。另外，在线下服务不能推行的情况下，也可以尝试推行底薪加补贴的形式，就是薪酬是基本的底薪，但是如果可以开发其他的项目方式，就以项目补贴的方式来做，这是线上项目可以探索做的。
线下做的事情，就需要与资方做进一步沟通，现在服务肯定是滞后的，也需要征求一下资方的意见，看能不能在服务框架方面做调整，如果同意，就可以通过迁移服务的方式，比如把一些线下活动转化到线上来做，这也是一种方法。
我们是个一线机构，有37位员工，遇到疫情后针对薪酬这部分有以下几个做法：
一是与机构人员一起商量，要量力而为盘点下家底。过年之前奖金都发了，现在看看还有多少；然后找下国家对怡情期间薪酬标准的要求，二月份是全额发放，三月份是八折；还有是机构员工手册等文件，基本工资是多少，奖金是多少；还有就是尊重劳动法赋予员工的权利，是否采用休年假等，尊重员工自己意见。
二是坦诚交流，告诉伙伴们现在疫情的情况、机构的现状，机构打算如何去面对，让大家稳定，一起面对危机。
三是工作的开展，我们先制定疫情期间的计划。首先制定的是二月份的计划，作为社会工作者要鼓励大家扑上去，但是有的想去但家人不允许，有的不想去，有的人在外地隔离不能去，我们也不能强求大家都去。后来商量的就是鼓励大家上一线去，哪怕是一些小事，工作不一而足，保证基本工资的情况下，会进行相应补贴。
到二月底，情况逐渐明朗了，就制定出机构当月薪酬规则。1月29日到2月10日这段最严峻的阶段，对到现场开展工作人员，除了工资外还每天补贴100元，防护用品、餐费都是机构报销。后来疫情缓和了些，2月11日到2月20日，就改为每天 50 元补贴，其他的也照样报销。在2月21日之后到2月底，工作逐步恢复就属于正常工资范畴。所有人按照基本工资发放。
有人不参加工作怎么办，因为政府规定已经在了，他不愿意参加工资还是照样发，但是通过这个我们可以看出每个人的公益心、社会心、工作态度。3月份按正常要求应当是八折，但是我们有的项目组已经正常进行项目了，那我们就按照疫情前的标准发放，新增业务如果正常开展就按照基本工资正常发放，有少部分活动完全无法开放，就按照80%工资发，因为根据劳动法不能损害员工的权益，所以这些都要自愿来。
当然，这些都是在资金暂时还算充裕的情况下，如果在资金不太充裕的情况下，我的建议是先盘家底，再依文件，量力而为，坦诚交流，要让大家一起拼过去，疫情是考验机构，也考验员工。
03魏晨老师（乐仁乐助联合创始人）分享疫情之后社会组织因为生存导致的危机性问题，我觉得要辩证得看这个问题，因为不同类型社会组织受疫情影响也不一样，比如基金会因为有资金存量，短期内冲击不大，草根组织船小好调头冲击也不大，对于中游的社会组织，尤其是比较依赖于服务换取生存的组织冲击会比较大。
在危机中谈薪酬标准有三个基本背景，第一个是危机传导，疫情影响会首先传导至企业，对社会组织而言是一个波及性的传导，要看不同组织对于危机的敏感度，中游组织比较敏感。第二个是危机背后有机会，社会组织如果能抓住机会，对于摆脱危机也有帮助，第三个是对趋势的看好或看坏，我们国家每次面临危机时，因为我们的调控政策、金融经济政治杠杆会衍生出非常多的机会，我对此是看好的。
我觉得工资问题要有两个最基本的思路，第一是依法发放，劳动法规定的两个基本文件里有说，第一个月无论有没有开工都要全额发放，第二个月开始依据人社文件可以协商解决，协商需要取得员工共识，这取决于组织领导人和员工间的协商能力，决定了是停工还是按照何种情况发放工资。
第二是依据自己的战略选择，社会组织极少贷款，可能还没有依据金融杠杆进行工资发放的习惯，其实如果对未来看好的话可以使用金融杠杆，这就意味着除了内部依法发放工资之外，我们可以用虚拟股权的方式解决工资发放问题，采用延期发放的方式。
拿乐仁乐助来说，也是非常快得做了应对措施，包括新财务、新效率、新开拓、新学习、新曲线。乐仁乐助是坚持不减薪酬，一是为了体现同甘共苦的价值观，二是重新挖掘薪酬背后的员工优势能力，三是有效在危机中寻求“机会”。这一切在于立足同样工资下、不减薪下如何让工资变得值，赋予薪酬新的价值才是从危中寻找机会。
新财务首先有新的财务制度，哪些地方减，那些地方增，那些地方补，利用政府相关退补条例、补贴申领、社保免交三金等政策，把政策杠杆利用足。不合理支出减，管理成本减，增加新的业务来源，同时做好利用金融杠杆贷款的准备。还有非常重要的一点。
新财务背后一定有新效率，居家办公的效率如何提升能增加效率、减少成本、增加收益。
新开拓，即使在线上，对原有客户关系的维护，对新领域的开拓都是可以实现的，有些企业做得很好，但社会组织做得不多，其实好的组织可以在线上开拓业务非常多。
新学习，对于社会组织来说缺乏人力资本的概念，我们启动了员工课题，学习华为的铁三角模式，把研发部门、谈判部门、执行部门组合起来申请跨区域的课题，这对整个机构内学习氛围，对内部员工成长起了非常大的作用。
新曲线，就是社会组织有一个新产品迭代开发的问题，我们学习了非典时期的阿里、同程，他们怎么开辟第二曲线，其实这 80 天乐仁乐助确实开辟出了新的产品。
以上所有都和工资有关，工资发放要有新的价值，员工的学习、开拓、研究都在补偿线下业务不足。新财务背后一定由新效率、新学习、新开拓、新曲线共同构成，要体现一个组织同甘共苦的价值观。
还有非常重要的一个板块就是薪酬标准的确立，我想乐仁乐助的经验不具备普遍性，因为在乐仁乐助里，工资一旦进入协商阶段理事会是不参与的，由员工自治委员会来和员工协商，里面这个过程是通过制度化确权，它的法人治理结构不同。
所以如果出现需要协商工资的情况，理事会也不参与，由员工自治委员会和工会依据整个机构可承受度和员工本身工作量，再和员工所在事业部确证后确立，因为关系到员工权利，不适合由行政架构确立，更多是由员工自治委员会和工会确立薪酬相关标准。
法律的意识、机构的承诺、制度化的保障会给所有员工信心，我想这才是未来高治理水平社会组织的体现，所以工资发放看似是小事，但其实是治理效率和治理结构的体现。
04直播中问答提问：企业需要 6 个月的现金流，现实情况下，社工机构预留几个月的费用比较健康合理？
魏晨老师回答：
这个问题没有标准性的时间，要计算你所在区域资金流动的风险性，比如你是依靠政府购买服务生存的社工机构，非常重要的就是政府拨款时间决定了需要多久储备金，如果政府依约性比较强，我想那用不了 6 个月储备金。
如果依约性比较差，平均的拨付时间可以计算一下，这和你机构本身业务形态有关系，如果机构资金 80% 以上都来源于政府，那要看政府拨付资金的平均值，看你项目有多少个，这些项目平均的到款时间，这样很容易计算出政府拨付资金的时间，可能是这些到款时间的中位值。如果不是主要依据政府购买服务，可能有基金会筹款等项目，一样要看大概每个月支出的占比，你的流动量能确保每个月的支出，包括社保、工资等，额定完计算出一个总值，对比平时一年总到款大概多少、平均消耗、到款曲线、收入的波峰波谷，就能比较明确的准备储备金。年底到款非常多组织有可能有“秋荒”，所以说在春秋两季社会组织可能要准备的储金要多一点，这倒不是依靠中位值，主要是由组织的性质决定。